——杭州市政集團開拓新加坡建筑市場五周年回眸
進入2014年深秋，杭州已是金風颯颯、滿地落黃。然而，在遠隔數千里之外的新加坡，卻依然烈日炎炎、滿目蔥蘢。在幾處火熱的建筑工地上，不時可見中國大陸施工人員忙碌的身影。他們來自浙江，來自杭州市政集團。他們遠離家鄉、堅守異域，已在這個遙遠的國度奮戰了整整五個春秋。
五年來，杭州市政集團從當初在新加坡承接第一個項目，發展到今天已經完成和正在建設近10個項目，走過了一條不平凡的海外發展之路。
為什么去新加坡
2001年，中國加入WTO，承諾國內建筑市場在5年之后逐步開放。這意味著國外的企業可以進入中國，中國的企業也可以走出國門。
實施海外戰略是杭州市政集團的既定方針。早在本世紀初，市政集團就確立了“立足杭州、覆蓋浙江、面向全國、走向世界”的經營理念。隨著國內建筑市場競爭日趨激烈，特別是在杭州市、浙江省范圍內，市場競爭壓力不斷加大，企業推進轉型升級和“走出去”發展的意愿極為迫切，亟需走出杭州、走出浙江、走向全國，甚至走向海外，尋求企業發展的新藍海。在企業調結構、拓市場雙重動因的背景下，2005年前后，市政集團將推進海外發展的計劃擺上了議事日程，并一直在了解信息、跟蹤市場、尋找機會。
2009年，浙江省、杭州市陸續出臺了關于加快推進建筑業“走出去”發展、促進建筑業持續健康發展、加快培育建筑強省、強市的若干意見。杭州市政集團順應政府號召，進一步堅定了“走出去”的發展理念，從加快轉型、做大企業的角度出發，結合企業實際將實施海外戰略作為企業戰略的重要組成部分，作出了向海外發展的戰略決策。 第一步去哪里？做什么？需要仔細斟酌、慎重抉擇。當時，杭州市政集團經過認真研究，初步確定去東南亞。因為，東南亞大多是發展中國家，距離中國近、華人多、文化背景相似、思想觀念相通，相對容易立足。
機遇總是青睞有準備的人。杭州市政集團之所以當年能在新加坡取得海外戰略的突破，在當地迅速承接到第一個項目，得益于及早做好準備、多方尋求機遇。而機會之所以出現，還得歸功于市政集團當時在開拓國內市場上作出的持續努力。
事情要追溯到2008年。杭州市政集團當時在江蘇海門承接了一個BT項目。在項目洽談過程中，集團領導從當地政府有關部門領導那里了解到，新加坡的一家建筑公司也就是后來市政集團到新加坡后的第一個合作伙伴，也在海門投資，并且正在為其在新加坡大成工業園的一幢七層廠房項目尋找承包商。兩家公司一拍即合，從政府的牽線搭橋開始，迅速展開洽商，經過互訪考察，確立了戰略合作伙伴關系，走上了合作發展之路。
這家新加坡公司是一家集設計、建設、管理于一體的建筑企業，當時正面臨管理人員和勞務作業層不足的問題，多次到國內多個地區考察過合作伙伴的可能性。與杭州市政集團類似的是，他們也正有走出新加坡、開拓中國市場的計劃。因此，他們迫切需要有實力、信譽好的互補式合作伙伴共同開拓新加坡及周邊業務。
按照杭州市政集團最初的構想，計劃在2010年取得項目，但與這家新加坡公司的合作意外地給海外發展的進度帶來了一個“三級跳”。2009年八九月間，這家公司提出了讓市政集團承包工程的意向，其速度之快令市政集團倍感突然。此后，市政集團加緊完成了注冊設立新加坡華新建筑工程私人有限公司等一系列前期準備工作，雙方在當年10月底正式簽署了大成工業園廠房項目的總分包協議（建筑面積2.5萬方、合同價約2億元人民幣）。11月，市政集團正式派遣首批項目管理和作業人員抵達新加坡，海外發展的“破冰”之作終于促成，實現了幾代市政人的夢想。
在新加坡做什么
風雨五載，彈指一揮。杭州市政集團在新加坡順利完成了大成工業園SUKI SUSHI廠房、淡賓尼HOYA廠房、裕廊西HDB組屋項目，在建的有蔡厝港HDB組屋項目、武吉巴督HDB組屋項目、義順HDB組屋項目、LAKE LIFE公寓項目，最近新承接實龍崗HDB組屋和榜鵝HDB組屋項目，初步實現了滾動發展。
五年來，杭州市政集團承建的項目有的建筑形式新穎，有的大量采用新材料、新工藝，已完成項目的施工進度、質量、安全及合作態度均受到新加坡政府和業主、監理的好評；在工程建設與市場開拓中注重鞏固和發展良好的合作關系，從初到新加坡時的一家合作伙伴，發展到今天合作伙伴不斷壯大；涉足的領域持續擴大，從當初的普通廠房擴大到政府組屋，再到結構復雜的私人公寓，涉及的結構形式也由框架結構現澆廠房，擴大到預制構件廠房、鋼結構屋頂、預制構件住宅等，尤其是投入到政府組屋建設，成為進入公有主體項目的一塊試金石，為后續項目的實施提供了寶貴經驗；工程承包形式多樣，既有總分包、JOIN VENTURE（即共同冒險：獨立核算、利潤分成的新型合作模式），也有勞務分包。
通過五年來的學習和實踐，杭州市政集團基本了解了新加坡的相關法律法規，初步熟悉了當地建筑市場的標準規則（國際標準），逐步適應了施工慣例和管理要求（工程監理嚴格、契約精神執著等），培育鍛煉了一個基本滿足海外發展的團隊（管理層、勞務層），拓展了國際視野（設計—施工一體化、建筑產業化等），突破了低成本海外融資的瓶頸（內保外貸），打通了國內外協同發展的渠道（新加坡—香港—國內）。經過五年來的持續發展，市政集團在新加坡已通過ISO9001/14001/18001一體化管理體系和BIZSAFE Level Star（最高安全等級施工企業認證），將BCA注冊資質提高到C1等級，將私人項目投標資質提高到GB1（無投標上限），增強了對政府項目和私人項目的投標能力，不斷增加業務范圍，擴大施工規模，提高盈利水平，提升企業聲譽，為申請更高的B2資質提供了業績支持，為下一步的更大發展奠定了基礎。
在新加坡遇到的困難
新加坡是杭州市政集團到海外開拓的第一個地區，進入時間不長。新加坡又是一個經濟發展水平比較高、建筑業發展十分規范的國家。因此，集團在開拓新加坡市場的過程中也遇到了一些困難。
一是對當地法律法規和國際規則、慣例還不夠熟悉。新加坡作為一個法制國家，其法律法規體系非常健全、執法嚴厲，施工管理遵循一套國家規則和慣例，如果你熟悉他，會覺得它涵蓋了方方面面，做什么事情都有法可依；如果你不熟悉他，就會處處碰壁、如履薄冰。新加坡項目管理規范、精細，尤其是監理和安全管理環節十分嚴格，對工期、成本帶來較大影響。區區幾只蚊子就可以讓整個工地停工；幾次噪聲超標就可以讓你上法庭；幾個小小的釘子就可以讓你吃罰單；一不小心漏出泥水就可以讓你去“喝咖啡”；做什么崗位都要有相應的證書；干什么事情都要有相應的審批……從剛開始的不可思議，到現在的主動適應，你要在新加坡生存，只能改變自己去努力了解它、適應它。
二是新加坡的工程項目建設形式類似國內通常所說的設計—施工一體化的工程總承包模式（國際通用，國內目前才開始推行采用）。因此，作為施工企業，集團在項目的整體解決能力上尚存在差距。
三是盡管市政集團在新加坡已經完成和在建一些項目，也初步取得了資質，但資質不高、市場開拓力不強，不足以支撐更大的發展。
四是新加坡規范的勞務政策給市政集團的勞務組織帶來很大的難度。向新加坡輸出勞務需要履行一整套嚴格、規范的程序，相應的成本也較高，國內的勞動力價格幾無優勢，因此對推進勞務本土化提出了更高的要求。
五是新加坡與杭州相隔數千公里，語言、氣候、人文環境與國內相比還有較大的差異，整個市場開拓、項目運作、隊伍建設、勞務組織等工作都需要海外團隊獨立承擔，盡管市政集團也很注重國內國外的聯動和溝通，也給予了海外團隊多方面的支持，但畢竟遠水解不了近渴。
在新加坡的收獲
通過五年來的海外發展，華新公司從無到有，承建項目從小到大，團隊不斷壯大，基本站穩腳跟，初步實現了“走出去、站住腳”、提升企業形象、增加產值貢獻的初衷，作為海外事業的一個平臺、窗口、橋梁和紐帶，意義非常深遠，作用日益凸顯，收獲了可喜的發展成果：
一是逐步掌握了新加坡的法律法規，初步適應了國際規則和慣例，使企業開闊了眼界、啟迪了思路、更新了觀念、改進了管理。
二是有利于促進國內工程項目管理鏈的延伸。新加坡工程項目建設的核心是設計-施工一體化，對市政集團今后完善工程建設管理鏈、加快推動施工管理向工程建設總承包方向發展、適應國內建筑業未來發展趨勢提供了經驗和參照系。
三是加快了海外團隊建設與本土化進程。隨著海外事業的持續發展，華新公司的管理團隊從最初的四、五個人發展到今天的20多人、勞務作業層達200人左右，隊伍不斷擴大，職能不斷完善，并更加注重管理團隊和勞務團隊的本土化進程，整體素質、能力逐步適應海外發展的需要。
四是擴展了國際化視野，了解了國際建筑業發展趨勢，進一步認清了國外建筑業的發展方向（如預制構件裝配、復合鋁模板、綠色施工等），有利于加快將海外的新理念、新模式、新技術傳遞到國內，指導國內工程建設、項目管理和相關產業鏈拓展，助推企業轉型升級、創新發展。
下一步發展構想
結合五年來的海外發展實踐及未來發展趨勢，杭州市政集團確立了下一個五年發展的定位、目標和總體思路：
企業定位：力爭將華新公司發展成為新加坡的知名建筑公司。
發展目標：盡快做大規模，五年內（到2019年）實現年承接業務量1億美元，進一步擴大對外合作，積極尋求知名合作伙伴并建立戰略關系，努力探索在新加坡上市的可能性。
總體思路：一是發展模式。從以分包為主，加快向分包、總包并舉乃至最終總包的方向轉變，發展領域從以房建工程為主，向房建工程與市政基礎設施、MRT（地鐵）、城市快速路工程并舉方向拓展。二是發展地域。立足新加坡，輻射東南亞及海上絲綢之路帶。三是團隊建設。努力打造一支滿足業務增長、適應國際化要求的國際團隊。四是經濟效益。搭建海外融資平臺，打通國內外合作渠道，進一步提升經濟效益和邊際效應。五是戰略合作。加強與新加坡本地及其他國家企業之間的合作和交流，學習先進理念、模式和技術，實現共贏發展。六是溝通協作。加強與國內總部的溝通和協作，實現人員、資金、技術、信息之間的雙向互通、協同發展。
（余 昶）